21 de maio de 2016

O que é Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)?

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é uma disciplina que representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas.

BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas. A disciplina de Gerenciamento de Processos (BPM) auxilia no estabelecimento de princípios e práticas que permitem às organizações serem mais eficientes e eficazes na execução de seus processos de negócio.

O Gerenciamento de Processos na Administração Pública

Conforme o Guia de Gestão de Processos de Governo, um processo representa um “conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo realizado para agregar valor”. Outro conceito, também no âmbito do Programa GesPública, diz que um processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão.

Embora existam processos executados inteiramente em apenas uma unidade funcional, uma das principais características dos processos é a interfuncionalidade. O Gerenciamento de Processos trata os processos como transversais, transorganizacionais, intervencionais, interdepartamentais ou horizontais. Estes processos são executados de forma transversal à estrutura vertical, típica das organizações que utilizam a estrutura funcional.

Gerenciamento de Processos de Negócio e o guia BPM CBOK

O BPM CBOK propõe que as operações de negócio sejam visualizadas de forma diferente. Começa em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho (processos) e, então, subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados por uma ou mais atividades (fluxos de trabalho) dentro de funções de negócio (áreas funcionais). As atividades, por sua vez, podem ser decompostas em tarefas e, adiante, em cenários de realização da tarefa e respectivos passos. A forma como os processos orquestram as atividades pode ser resumida por meio da seguinte ordem: processo --> subprocesso --> atividade --> tarefa --> passo.

Mais detalhadamente, podemos entender esta classificação com base em uma visão lógica (processo) e uma visão física (função):
  • Visão lógica:
    • processo de negócio: representa o processos de negócio primário, de suporte ou de gerenciamento (que será explicado a seguir);
    • subprocesso: decomposição do processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado desejado;
  • Visão física:
    • função de negócio: grupo de atividades e competências especializadas;
    • atividade: conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível de um produto ou serviço;
    • tarefa: decomposição de atividades em um conjunto de passos ou ações para realizar o trabalho em um determinado cenário;
    • cenário: modalidade de execução da tarefa;
    • passo: ação em nível atômico.

Operações de negócio no BPM CBOK

O Guia BPM CBOK define "processo de negócio" como um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Sendo assim, podemos classificar os processos de negócios em três tipos: primário, de suporte e de gerenciamento.

Tipos de processos

Processo primário

É um processo tipicamente interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor diretamente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço.

Processo de suporte

Existe para prover suporte a processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte (processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes. São em sua maior parte associados às áreas funcionais, embora não haja impedimento para que sejam interfuncionais.

Processo de gerenciamento

Tem o propósito de para medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. Podem estar associados a áreas funcionais ou serem intervencionais.

Considerações: processo versus função

O gerenciamento de processos de negócio (BPM) se refere a uma visão mais ampla do que a tradicional visão funcional. No BPM o processo é posicionado como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional continue válida, pois a especialização leva à produtividade, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente em uma visão notadamente interfuncional. As funções se tornam "centros de serviço" regulados.


22 de abril de 2016

O que é benchmarking?

Este artigo irá mostrar o que é benchmarking, uma palavra da língua inglesa muito utilizada em temas relacionados à gestão. O benchmarking é uma ferramenta que busca identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho.

Os projetos que passam pelo benchmarking podem existir dentro de uma organização executora ou fora dela, ou podem estar dentro da mesma área de aplicação. O benchmarking permite ainda a realização de analogias a partir de projetos em áreas de aplicação diferentes.

Benchmarking permite comparar o desempenho de processos ou produtos com similares mais eficazes e eficientes, interna ou externamente à organização, com o objetivo de entender as práticas que conduzem ao desempenho superior, adaptá-las e implementar melhorias significativas.

Entenda o que é benchmarking

O benchmark é um marco de referência, uma medida de desempenho superior, um referencial comparativo. Pode ser referencial de excelência. Pode ser quantitativo, representado por um resultado de um indicador de desempenho, ou qualitativo, representado por uma prática.

O objetivo do benchmarking é implementar melhorias significativas nos produtos e processos e, consequentemente, nos resultados da organização; é entender as práticas que conduzem ao desempenho superior, adaptá-las e implementá-las.

O uso do benchmarking justifica-se por: i) entender os melhores desempenhos e práticas do mercado e como a organização e seus processos e produtos se comparam a eles; ii) estabelecer metas a partir dos melhores desempenhos do mercado; iii) estimular a implantação ou melhoria de processos e produtos a partir das melhores práticas; iv) apoiar o processo decisório, tornando-o mais robusto e sistêmico; v) alterar o paradigma existente e facilitar o processo de mudança.


Mitos do benchmarking

  • Fazer benchmarking é o mesmo que comparar resultados. 
  • O benchmarking só é válido entre organizações do mesmo ramo ou congêneres. 
  • Visitar uma empresa é o mesmo que fazer benchmarking
  • Organizações vencedoras do PNQ ou PQGF são sempre bons referenciais para benchmarking
  • Os melhores estudos de benchmarking são feitos com grandes empresas líderes de mercado.

Tipos de benchmarking

Quanto ao objeto

  1. Benchmarking de processo (Essência): comparação de resultados e práticas para melhorar os processos considerando as melhores organizações de dentro e de fora do ramo de atuação. 
  2. Benchmarking de produto: comparação de características, funcionalidades e metodologias de serviços.
  3. Benchmarking  de desempenho: comparação de resultados para entender o nível de desempenho, definir metas e tomar decisão.

Quanto aos parceiros

  • Benchmarking colaborativo: estudo realizado por um grupo de instituições sobre um determinado objeto, que pode ser um processo, produto ou prática, para compartilhar conhecimentos e resolver problemas em comum.
  • Benchmarking de Rede: estudo realizado por uma organização e sua rede de coligadas para identificar e compartilhar as melhores práticas existentes dentro da rede, com o objetivo de aprimorar seu desempenho.

Quanto ao ambiente

  • Benchmarking interno: ocorre dentro de uma única organização. Um exemplo é quando um departamento se inspira em algumas práticas de outro para realizar melhorias.
  • Benchmarking  externo: ocorre entre organizações diferentes. É um processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes.

Quanto à competitividade

  • Benchmarking competitivo: ocorre entre organizações que competem entre si, isto é, que fazem parte do mesmo ramo de atuação.
  • Benchmarking não competitivo: ocorre entre organizações que não são concorrentes.

Estágios do benchmarking

Os estágios do benchmarking, conforme Chiavenato (2006), são:
  1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar
  2. Identificar o melhor concorrente
  3. Identificar os benchmarks
  4. Organizar o grupo de avaliação
  5. Escolher a metodologia de colheita de dados
  6. Agendar visitas
  7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
  8. Comparar a organização com seus concorrentes
  9. Catalogar as informações e criar um "centro de competência"
  10. Compreender os processos e as medidas de desempenho
  11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho
  12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização
  13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização
  14. Monitorar os resultados e os melhoramentos
  15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização alvo
Estes estágios são classificados nas seguintes etapas: planejar (do 1 ao 7); analisar (do 8 ao 10); desenvolver (do 11 ao 12); melhorar (13); revisar (14 ao 15).

Considerações

Este texto tratou sobre o que é benchmarking, mostrando que é mais amplo do que realizar uma visita a uma organização exemplar, medir o desempenho entre organizações ou ainda apenas comparar a organização com seus concorrentes.

benchmarking  consiste em um estudo que será realizado com o propósito de implementar melhorias na organização. Este estudo irá incorporar visitas e comparações de práticas e de resultados entre organizações, mas também deverá englobar todas as etapas necessárias para desenvolver planos de ação, aplicar as melhorias e ainda monitorar os resultados e rever os benchmarks.

Existem diversos tipos de benchmarking, que englobam estudos comparativos de produtos e de práticas no âmbito interno (entre setores ou departamentos) ou externo (entre organizações diferentes) da organização.

Referências

Chiavenato, I. (2006). Princípios de Administração. Rio de Janeiro: Elsevier.

Motta, Ricardo. (2014). Benchmarking Colaborativo. Capacitação das equipes dos órgãos reguladores. Disponível aqui.

Paludo, A. (2013). Administração Pública (3rd ed., p. 608). Rio de Janeiro: Elsevier.

21 de abril de 2016

O que é matriz BCG (ou matriz de crescimento-participação) e curva de experiência?


Preparamos esse artigo para mostrar o que é matriz BCG. Dentro da escola de posicionamento de planejamento estratégico (leia mais), o Boston Consulting Group (BCG) promovia a busca por participação de mercado como elemento fundamental do planejamento estratégico de uma organização.

Para isso, o BCG concentrava-se em duas técnicas principais, as quais serão exploradas neste texto: a matriz de crescimento-participação (conhecida como matriz BCG) e a curva de experiência.


O que é matriz BCG - ou matriz de crescimento-participação?

Bruce Henderson, fundador do BCG e criador da matriz afirma que por meio da utilização desta ferramenta é possível prever a lucratividade, a capacidade de endividamento, o potencial de crescimento e a força competitiva da empresa (Mintzberg, 2010).

A matriz BCG possui o pressuposto de que a empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado.

Este portfólio deve ser composto em função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Por outro lado, produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. A matriz BCG deve ser usada para auxiliar a organização a equilibrar estes pontos.

Existem quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um produto, conforme explica Mintzberg (2010):
  1. As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Esta relação é explicada pela curva de experiência.
  2. O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos são uma função das taxas de crescimento.
  3. Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada.
  4. Nenhum produto ou mercado pode crescer indefinidamente.

A matriz BCG de crescimento-participação foi considerada como uma aplicação de estratégia decisiva.

Matriz BCG

As "vacas-leiteiras" são expressas por produtos de alta participação no mercado e crescimento lento. Em geral, produzem excessos de caixa, os quais não precisam e não devem ser reinvestidos nestes produtos.

Os "cães" são produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento. Por mais que estes produtos possam apresentar um lucro contábil, este lucro acaba sendo necessário para manter a participação, não restando nada em caixa.

Todos os produtos acabam se tornando vacas-leiteiras ou cães. O valor de um produto depende totalmente da obtenção de uma participação dominante em seu mercado, antes de o crescimento desacelerar (Mintzberg, 2010).

As "crianças-problema" são produtos que possuem uma baixa participação no mercado, mas um alto potencial. Por isso, exigem muito mais investimento do que são capazes de gerar, ou seja, acabam sendo um passivo.

Por fim, os produtos "estrelas" possuem uma alta participação no mercado e alta taxa de crescimento. Quase sempre apresentam lucros, mas podem ou não gerar o seu próprio caixa, em função do alto crescimento e dos consequentes investimentos necessários. Com o tempo, um produto estrela pode se tornar uma "vaca-leiteira" ao ter ser crescimento e a taxa de reinvestimento reduzidos. Ao deixar de ser estrela este produto pode vir a ser um grande gerador de caixa.

A tabela abaixo resume cada um dos produtos para compreender o que é matriz BCG com uma breve descrição da atitude a ser tomada pela organização em cada situação da matriz BCG:

Participação de mercado Crescimento Geração de caixa ($) O que fazer?
Vaca leiteira alta baixo alta Aproveitar ao máximo e investir os excessos em "ponto de interrogação" ou "estrelas"
Ponto de interrogação baixa alto baixa Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Podem ser convertidos em estrelas, mas sem investimentos podem se tornar "abacaxis"
Estrelas alta alta intermediária Podem não gerar todo o caixa que exigem, mas apresentam lucros. Com a consoidação no mercado podem se tornar vacas-leiteiras
Cão baixa baixo baixa ou nula Não têm valor, são desnecessários. Nada sobra em caixa.

Como foi criada a matriz BCG?

Mintzberg (2010) explica que o Boston Consulting Group criou a matriz BCG conforme os seguintes passos:
  1. tomou as duas principais categorias do modelo clássico da escola do desing (ambiente externo e capacidades internas), 
  2. selecionou uma dimensão chave para cada uma em relação à possibilidade de crescimento ou à participação de mercado, 
  3. ordenou-as ao longo de dois eixos de uma matriz, dividida em alto e baixo, e 
  4. inseriu em cada um dos campos rótulos para as quatro estratégias genéricas resultantes.

A curva de experiência

A curva da experiência propõe que, quando dobra a produção acumulada de um produto o custo da sua produção cai a uma porcentagem constante. Esta taxa constante normalmente seria de 10% até 30%. A figura abaixo ilustra a curva de experiência em sua versão original, de Yelle (1979).

Fonte: Yelle (1979)

A premissa implícita na utilização desta curva é que as empresas aprendem com a experiência.

Conforme explica Mintzberg (2010), a curva sugere que, se tudo o mais permanecer igual, a primeira empresa a entrar em um novo mercado pode aumentar rapidamente seu volume para obter uma vantagem de custo sobre seus concorrentes.

O principal problema desta abordagem consiste na irrealidade da suposição de que "todo o resto permanece constante".

Fonte: Mintzberg (2010)
A figura acima mostra um exemplo retirado de Mintzberg (2010), mas que foi inicialmente divulgado pelo Boston Consulting Group, em uma de suas publicações. A figura representa o uso da curva de experiência para comparar como três diferentes empresas conseguem gerar mais Megawatts com o menor custo.


Conclusões

Este texto apresentou duas técnicas propostas pelo BCG -- Boston Consulting Group -- e que já foram largamente utilizadas na prática: a matriz BCG de crescimento-participação e a curva de experiência. Estas duas técnicas possuem como foco o fomento à participação de mercado das empresas. 

Para entender o que é matriz BCG esse texto mostrou que nessa ferramenta uma empresa deve conter um portfólio de produtos que equilibre o potencial de crescimento e a participação de mercado, de forma que os investimentos necessários em alguns produtos e o caixa excedente gerado por outros resultem em um portfolio equilibrado, que viabilize a empresa a usar suas forças e aproveitar suas oportunidades de crescimento.

A curva da experiência, por sua vez, possui como uma das suas consequências o fato de que o foco da empresa se torna cortar custos para chegar na curva da experiência antes dos concorrentes. Uma das críticas à curva da experiência é que, com seu uso generalizado, a empresa acaba por ter a ênfase no volume como um fim em si mesmo.

Finalizando, como resultado do vasto uso destas duas técnicas, "ocupar a liderança do mercado transformou-se, durante algum tempo, na obsessão das empresas americanas" (Alberts, 1989 apud Mintzberg, 2010).


Referências

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2010). Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico (2nd ed., p. 392). Porto Alegre: Bookman.
Yelle, L. E. (1979). The Learning Curve: Historical Review and Comprehensive Survey. Decision Sciences, 10(2), 302–328.

4 de abril de 2016

O que é receita pública? Conceito e classificações

Para compreender o que é receita pública, primeiro vamos conceituar receita e mostrar a diferença entre receita pública e privada.

Receita é um termo utilizado mundialmente pela contabilidade para evidenciar a variação positiva da situação líquida patrimonial resultante do aumento de ativos ou da redução de passivos de uma entidade. Este é o enfoque patrimonial dado ao conceito de receita, pelo qual é feita a seguinte classificação:

  1. Receitas Públicas – aquelas auferidas pelos entes públicos;
  2. Receitas Privadas – aquelas auferidas pelas entidades privadas.

Pelo enfoque orçamentário, que é o que nos interessa aqui, receita pública consiste em todos os ingressos disponíveis para cobertura das despesas públicas, em qualquer esfera governamental.

Conforme Jund (2008), o conceito de receita pública, no contexto orçamentário, é caracterizado por todo o recebimento ou ingresso de recursos arrecadados pela entidade com o fim de ser aplicado em gastos operacionais e de administração, ou seja, todo recurso obtido pelo Estado para atender as despesas públicas.

Conceito de receita:
  • enfoque patrimonial: variação positiva da situação líquida patrimonial; 
    • podem ser: receitas públicas ou privadas;
  • enfoque orçamentário: todos os ingressos disponíveis para cobertura de despesas públicas;
    • podem ser: orçamentárias ou extra-orçamentárias



A partir de agora a receita será tratada apenas sob seu enfoque orçamentário. A receita da Administração Pública pode ainda ter diversas classificações, em relação aos seguintes critérios:

  1. quanto à natureza;
  2. quanto à categoria econômica;
  3. quanto ao poder de tributar;
  4. quanto à afetação patrimonial;
  5. quanto à regularidade;
  6. quanto à coercitividade.
Vejamos cada uma dessas classificações:

1. Receita pública quanto à natureza

Conforme Jund (2008), quanto à natureza, a receita pública pode ser:
  1. Orçamentária: fonte de recursos efetiva por mutação, pertencentes ao Estado, ou seja, não serão restituídos no futuro, previstos ou não na lei orçamentária e que será utilizado no financiamento de despesas públicas;
  2. Extra-orçamentária: recursos que serão restituídos no futuro, uma vez que pertencem a terceiros e constituem simples ingressos financeiros e transitórios no caixa do Estado, destinados ao pagamento de despesas extra-orçamentárias.

2. Receita pública quanto à categoria econômica

A receita possui duas classificações econômicas conforme a Lei 4.320/64: receitas correntes e receitas de capital.

Com a Portaria Interministerial STN/SOF n° 338 de 26 de abril de 2006, essas categorias econômicas foram detalhadas em Receitas Correntes Intra-orçamentárias e Receitas de Capital Intra-orçamentárias.

2.1 RECEITAS CORRENTES

São os ingressos de recursos financeiros oriundos das atividades operacionais, para aplicação em despesas correspondentes, também em atividades operacionais, que não decorre de uma mutação patrimonial, ou seja, são recursos obtidos por meio das receitas efetivas, derivadas ou originárias, tais como a tributária, patrimonial, industrial, transferências correntes, entre outras.

2.1.1 Receitas Correntes Intra-Orçamentárias

São receitas correntes de órgãos, fundos, autarquias, fundações, empresas estatais dependentes e outras entidades integrantes dos orçamentos fiscal e da seguridade social decorrentes do fornecimento de materiais, bens e serviços, recebimentos de impostos, taxas e contribuições, além de outras operações, quando o fato que originar a receita decorrer de despesa de órgão, fundo, autarquia, fundação, empresa estatal dependente ou outra entidade constante desses orçamentos, no âmbito da mesma esfera de governo.

2.2 RECEITAS DE CAPITAL

Receitas destinadas à aplicação e cobertura das despesas com investimentos e decorrem de um fato permutativo, ou seja, são receitas por mutação patrimonial, exigem um sacrifício patrimonial.

As receitas de capital são conhecidas como secundárias e resultam das operações de crédito, alienação de bens, recebimento de dívidas e auxílios recebidos pelo órgão ou entidade.

São recursos oriundos de atividades operacionais ou não-operacionais. São derivadas da obtenção de recursos mediante a constituição de dívidas, amortização de empréstimos e financiamentos ou alienação de componentes do ativo permanente

2.2.1 Receitas de Capital Intra-Orçamentárias

Receitas de capital de órgãos, fundos, autarquias, fundações, empresas estatais dependentes e outras entidades integrantes dos orçamentos fiscal e da seguridade social derivadas da obtenção de recursos mediante a constituição de dívidas, amortização de empréstimos e financiamentos ou alienação de componentes do ativo permanente, quando o fato que originar a receita decorrer de despesa de órgão, fundo, autarquia, fundação, empresa estatal dependente ou outra entidade constante desses orçamentos, no âmbito da mesma esfera de governo.

3. Receita pública quanto ao poder de tributar

Classifica as receitas segundo o poder de tributar que compete a cada ente da Federação, considerando e distribuindo as receitas obtidas como pertencentes aos respectivos entes, quais sejam: Governo Federal, Estadual, do Distrito Federal e Municipal.

4. Receia pública quanto à afetação patrimonial

Esta classificação subdivide as receitas em efetivas e por mutações patrimoniais.

  • As efetivas são aquelas que contribuem para o aumento do patrimônio líquido. Consistem em fato contábil modificativo aumentativo.
  • As receitas por mutações patrimoniais não acrescem o patrimônio líquido, constituindo um fato contábil permutativo.

5. Receita pública quanto à regularidade

Classificação que divide as receitas em ordinárias e extraordinárias:

  • Receitas ordinárias: são as receitas que ocorrem regularmente em cada período financeiro. Ex: impostos, taxas, contribuições, etc;
  • Receitas extraordinárias: são aquelas que decorrem de situações emergenciais ou em função de outras de caráter eventual. Ex: empréstimos compulsórios, doações, etc.

6. Receita pública quanto à coercitividade

Em termos de coercitividade as receitas podem ser originárias e derivadas.
  • Originárias: resultantes da venda de produtos ou serviços colocados à disposição dos usuários ou da cessão remunerada de bens e valores. São também conhecidas como receitas de direito privado. Consistem na receita resultante da exploração do patrimônio público, no qual o Estado atua como particular por meio da exploração de atividades privadas, tais como serviços comerciais, industriais, rendimentos de locação, etc.
  • Derivadas: são obtidas pelo Estado em função de sua autoridade coercitiva, mediante a arrecadação de tributos e multas. Sua arrecadação depende da obediência ao princípio da anterioridade.

Agora que você entendeu o que é receita pública continue lendo nossos conteúdos.

Referências

Jund, S. (2008). Administração, Orçamento e Contabilidade Pública (3rd ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Brasil. (2007). Receitas públicas: manual de procedimentos (p. 233). Brasília: STN/Coordenação-Geral de Contabilidade. Disponível aqui.



6 de janeiro de 2015

Estratégias competitivas genéricas de Michael Porter

Esta postagem irá tratar sobre as estratégias competitivas genéricas de Michael Porter. Estas estratégias são utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas de Porter e dar sustentação às estratégias de crescimento.

Inicialmente, vale ressaltar o conceito de estratégia:

Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização (Wright et al., 2009).

Uma estratégia competitiva, por sua vez, de acordo com Porter (1986, p. 45), é o conjunto de ações defensivas ou ofensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.


Estratégias competitivas genéricas

Porter (1986) apresenta três abordagens genéricas para que um empresa (cabe lembrar que o foco do autor é dado às indústrias) supere seus concorrentes:
  1. liderança no custo total;
  2. diferenciação;
  3. enfoque.
As três estratégias genéricas são detalhadas a seguir.

Liderança no custo total

Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo.

São exemplos de decisões focadas na obtenção da liderança no custo total:
  • construção agressiva de instalações em escala eficiente;
  • perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência;
  • controle rígido dos custos e das despesas gerais;
  • minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade;
Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria, apesar da presença de intensas forças competitivas.

Vantagens:
  • retornos acima da média apenas da presença das forças competitivas;
  • defende a empresa contra compradores poderosos porque os compradores só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;
  • defesa contra fornecedores poderosos por trazer maior flexibilidade no momento de enfrentar o aumento dos custos dos insumos;
  • gera barreiras de para novos entrantes, principalmente em termos de economia de escala e vantagens de custos;
  • coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos.
Desvantagens:
  • conseguir obter uma posição de custo total baixo exige uma alta parcela de mercado ou alguma outra posição vantajosa para a empresa, como o fácil acesso às matérias-primas, por exemplo;
  • pode exigir projeto de produtos que venham a simplificar a fabricação e a manutenção dos produtos, bem como o atendimento aos clientes;
  • a implantação desta estratégia pode exigir altos investimentos iniciais, principalmente em equipamentos atualizados, e pode acarretar em prejuízos até que uma quantia considerável do mercado seja alcançada;
Após alcançada, a posição de baixo custo tende a proporcionar à empresa margens altas, que podem compensar o prejuízo inicial e ainda viabilizar novos investimentos em equipamentos e instalações modernas para que a liderança seja mantida.

Diferenciação

Consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único. 

Esta estratégia genérica não consiste em desconsiderar os custos, mas sim não torná-los o alvo estratégico primário.

Vantagens:
  • gera retornos acima da média por criar uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas;
  • proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade dos consumidores;
  • aumenta as margens, excluindo a necessidade de uma posição de baixo custo;
  • gera barreiras de entrada, devido à forte lealdade dos clientes;
  • as altas margens facilitam a relação com o poder dos fornecedores;
  • o poder dos compradores é reduzido, pois lhes faltam alternativas comparáveis;
  • a empresa que se destaca na diferenciação deverá estar mais protegida em relação aos produtos substitutos do que os concorrentes.
Desvantagens:
  • a diferenciação pode inviabilizar a obtenção de uma alta parcela de mercado;
  • até que a posição de diferenciação seja alcançada os investimentos podem ser elevados, como por exemplo investimentos em pesquisa, em projetos, em materiais de alta qualidade, apoio intenso ao consumidor, gerando um trade-off com a posição de custo;
  • apesar da alta qualidade do produto resultante, nem todos os consumidores estarão dispostos ou terão condições de pagar; 
De forma geral, a diferenciação deve caminhar para que os produtos não sejam incompatíveis com custos relativamente baixos e com preços que sejam comparáveis com os da concorrência.

Enfoque

Consiste em focar em um determinado grupo comprado, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.

Esta estratégia se destaca por buscar atender muito bem o alvo determinado, diferentemente das outras estratégias (liderança no custo total e diferenciação), as quais buscam atingir objetivos para toda a indústria.

Vantagens:
  • a empresa pode obter retornos acima da média para sua indústria;
  • pode levar a uma posição de baixo custo, de diferenciação ou de ambas;
  • se a empresa conseguir alcançar as posições de baixo custo ou de diferenciação estará protegido contra as cinco forças competitivas;
  • ao adotar uma estratégia de enfoque a organização pode optar por metas menos vulneráveis a substitutos ou por atuar onde os concorrentes são mais fracos.
Desvantagens:
  • implica em limitações na parcela total do mercado;
  • envolve a análise de um trade-off entre a rentabilidade e o volume de vendas;
  • pode ou não envolver um trade-off com a posição global de custo, como na diferenciação.
Ao adotar esta estratégia a empresa deve crer na premissa de que é capaz de alcançar seu objetivo estratégico estreito de forma mais efetiva e eficiente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.

Como consequência do enfoque a empresa pode chegar a uma situação de diferenciação e/ou de liderança no custo total, uma vez que ficará extremamente especializada no seu estreito alvo estratégico.

Diferenças entre as três estratégias genéricas

Porter (1986) propôs um diagrama na forma de quadrantes que demonstra teoricamente as diferenças entre as três estratégias genéricas, conforme segue:

Fonte: Wikipedia.

Conclusões

Este texto analisou em detalhes as três estratégias competitivas genéricas propostas por Michael Porter.

Estas estratégias visam combater ofensiva e defensivamente as cinco forças competitivas que afetam a organização, a saber: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes da organização; ameaça de produtos substitutos; intensidade da rivalidade entre concorrentes (veja mais aqui).

As estratégias genéricas podem requerer estilos diferentes de liderança e acabar resultando em atmosferas e culturas diferentes nas empresas, pois tipos diferentes de pessoas são atraídas.

Concluindo, as estratégias genéricas são métodos alternativos e viáveis para combater as forças competitivas. No entanto, se a empresa fracassar no desenvolvimento de alguma das direções pode acabar por ficar no meio-termo, que é uma situação estratégica extremamente pobre e pouco rentável, como afirma Porter (1986).

Finalmente, Porter (1986) complementa que empresas em dificuldades tendem a migrar de uma estratégia genérica para outra, o que acarreta em uma abordagem fadada ao fracasso.

Referências

Porter, M. (1986). Estratégia competitiva (7th ed., p. 362). Rio de Janeiro: Elsevier.
Wright, P., Kroll, M. J., & Parnell, J. (2009). Administração Estratégica: conceitos (p. 433). São Paulo: Atlas.

5 de janeiro de 2015

Modelo das cinco forças competitivas de Porter

Michael Porter é um dos principais autores quando o assunto é análise setorial. A preocupação de Porter foi de analisar o ambiente. Para ele a estratégia de negócios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as organizações operam.

Michael Porter faz parte da escola do Posicionamento, confira mais sobre as escolas de planejamento estratégico aqui.

Porter argumenta que o potencial de lucro (retorno a longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco forças competitivas básicas dentro do setor. São elas:
  1. ameaça de novos entrantes;
  2. poder de barganha dos fornecedores; 
  3. poder de barganha dos clientes da organização;
  4. ameaça de produtos substitutos;
  5. intensidade da rivalidade entre concorrentes. 
Todas as forças convergem para a quinta, como demonstra a figura abaixo:

Fonte: Wikipedia

Estas forças são mais intensas em alguns setores e menos em outros. Mas a chave da competição eficaz, argumentam Wright et al. (2009), está em a empresa encontrar uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forças em seu benefício, ou defender-se contra elas.

1. Ameaças de entrada

A entrada de novos participantes no mercado representa uma ameaça porque pode levar a um aumento na concorrência (salvo se a o mercado estiver em rápido crescimento), levando a uma redução nos preços, conduzindo a uma menor lucratividade por parte as empresas.

Conforme explicam Wright (2009), existem dois fatores que definem a probabilidade de novas empresas desejarem ingressar em determinado mercado: i) as barreiras de entrada; e ii) a retaliação por parte dos concorrentes existentes.

1.1. Barreiras de entrada

As principais barreiras de entrada são sete:
  1. Economias de escala: diminuição dos custos por unidade de um produto ou serviço que ocorre à medida que aumenta o volume total da produção por período.
  2. Diferenciação de produtos: esta é uma barreira causada pela forte fidelização e identificação com a marca que empresas já consolidadas no mercado estabelecem com seus consumidores. 
  3. Exigências de capital: necessidade de investir grandes quantias em recursos financeiros.
  4. Custos de mudança: mudar de um produto para outro pode gerar custos. A mudança de fornecedor, por exemplo, pode exigir novos treinamentos dos funcionários, bem como a aquisição de novos equipamentos auxiliares. Dependendo do tipo de produto esta barreira será maior ou menor.
  5. Acesso a canais de distribuição: para que uma nova empresa tenha acesso a um canal de distribuição já existente ela deve adotar medidas que podem conduzir a uma menor lucratividade, como redução de preços e promoções de vendas.
  6. Desvantagens de custos desvinculadas da escala: existem diversos outros fatores não vinculados a economias de escala e ao porte da organização que podem fazer com que a empresa que já faz parte de um mercado possua vantagens de custos em relação aos novos entrantes.
  7. Políticas governamentais: exigências e regulamentações governamentais em determinados setores podem prejudicar empresas já atuantes em um mercado e deixar de atrair novas empresas.

1.2. Retaliação esperada dos concorrentes existentes 

A entrada de novos empresas em certos setores pode também ser impedida se o entrante espera que os concorrentes já atuantes reajam de forma enérgica. Geralmente este fator ocorrerá quando o setor já possui histórico de retaliação às novas empresas.

2. Poder de barganha dos fornecedores

Dependendo da situação, os fornecedores podem afetar a lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos aos seus preços. O poder dos fornecedores pode ocorrer nas seguintes situações:
  • O setor que fornece é dominado por poucas empresas e é mais concentrado que o setor para o qual vende. Em outras palavras, são fornecedores concentrados contra compradores fragmentados
  • Não existem produtos substitutos. 
  • O setor que compra não é um cliente importante para os fornecedores.
  • Os produtos do fornecedor são importantes insumos para os compradores.
  • Os produtos do fornecedor possuem alguma diferenciação dos demais ou possuem custos de mudança.
  • Os fornecedores ameaçam integração para a frente, ou seja, eles podem se tornar os próprios clientes, por meio de ampliações, por exemplo.

3. Poder de barganha dos clientes / compradores

Os clientes / compradores de insumos de determinado setor podem reduzir a lucratividade de uma organização por negociar uma qualidade mais alta ou mais serviços, colocando uma empresa contra a outra. Os compradores possuem poder nas seguintes situações:
  • Concentram-se ou compram grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor.
  • Os produtos que os compradores adquirem representam um percentual significativo dos seus custos.
  • Os preços adquiridos pelos compradores são padronizados e sem diferenciação.
  • Compradores enfrentam poucos custos de mudança. Custos de mudança atrelam compradores a certos vendedores!
  • Os compradores possuem lucros baixos, isto faz com que busquem constantes reduções nos custos de compras.
  • Os compradores podem fazer uma integração para trás, isto é, tornarem-se os seus próprios fornecedores. A simples ameaça da integração para trás constitui um forte argumento para aumentar o poder de barganha.
  • O produto do setor tem importância relativamente pequena para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. 
  • Os compradores estão plenamente informados em relação à demanda, aos preços reais do mercado e aos custos do fornecedor.

4. Ameaça de produtos substitutos

Produtos substitutos podem representar uma ameaça de redução da lucratividade de uma organização.  Wright et al. (2009) explicam que os substitutos estabelecem um teto para os preços que as empresas podem cobrar.

Por exemplo, vídeo-locadoras enfrentam dificuldades para concorrer com filmes que podem ser alugados por meio de tv a cabo ou da internet em smart-tvs.

5. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes

A forte concorrência entre empresas de um mesmo setor tende a provocar medidas como corte de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos, investimento em pesquisa para reformular produtos já existentes e melhorias no atendimento aos clientes. 

Abaixo seguem alguns fatores que influenciam na intensidade da concorrência:
  • Concorrentes numerosos ou equilibrados: setores com mais empresas tendem a serem mais competitivos.
  • Crescimento lento no setor: setores que crescem lentamente tendem a apresentar uma competitividade maior se comparados com setores que crescem rapidamente.
  • Custos fixos ou custos de estocagem altos.
  • Ausência de diferenciação ou custos de mudança: produtos diferenciados provocam uma concorrência menos intensa, pois a diferenciação acaba por gerar mais lealdade.
  • Capacidade aumentada por meio de grandes incrementos.
  • Concorrentes diversos: a diversidade de concorrentes em termos de origens, culturas e estratégias pode provocar uma competitividade mais acirrada.
  • Interesses estratégicos altos: se as empresas de um setor desejam obter grande sucesso, a rivalidade será maior. 
  • Barreiras de saída altas: podem ser representadas por fatores econômicos, estratégicos ou emocionais que impedem as empresas de abandonarem um mercado mesmo que estejam obtendo baixos retornos.

Conclusões

As cinco forças competitivas apresentadas por Porter podem, em um extremo, fazer com uma empresa seja bastante lucrativa ao operar em um setor com grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrência, sem produtos substitutos, compradores e fornecedores fracos.

Por outro lado, a lucratividade de uma empresa pode ser restringida ao atuar em um setor com poucas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores e fornecedores fortes.

Sendo assim, cabe à administração da empresa conhecer as forças presentes no setor em que atua para que estratégias adequadas possam ser traçadas.

Referências

Porter, M. (1998). Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors (p. 422). New York: Free Press.
Wright, P., Kroll, M. J., & Parnell, J. (2009). Administração Estratégica: conceitos (p. 433). São Paulo: Atlas.

27 de dezembro de 2014

O que é desenho de processos?

O desenho de processos trata a mudança de processo que irá impactar no alcance de metas e estratégias organizacionais e satisfazer o cliente através de uma perspectiva "de fora para dentro". O desenho de processos não trata apenas da solução de problemas de curto prazo.

Este texto trata inicialmente sobre uma breve revisão de conceitos básicos de gerenciamento de processos e depois aborda sobre o conceito de desenho de processos, sobre sua importância, fundamentos e outros pontos relevantes.

Relembrando conceitos básicos

Processos são constituídos por um conjunto de atividades e comportamentos desempenhados por humanos e/ou máquinas para atingir um ou mais resultados. Atividades são mostradas no contexto de seu relacionamento umas com as outras a fim de propiciar uma interpretação de sequência e fluxo (CBOK).

Processos são iniciados por eventos específicos e têm uma ou mais saídas que podem resultar na conclusão do processo ou no handoff (encaminhamento, transferência) para outro processo.

Handoff é basicamente a transferência de um processo das mãos de uma pessoa (ou departamento) para outra. Este momento de transferência pode resultar em lentidão no andamento do processo.

Um processo de negócio deve considerar o trabalho em nível de processo (interfuncional) e as atividades (intrafuncional) que são executadas em diferentes áreas funcionais e por várias pessoas. Sendo assim, uma área funcional pode executar atividades para diferentes processos.


O desenho de processos

A equipe que irá trabalhar com o desenho de algum processo precisará conhecer todas as áreas funcionais envolvidas, bem como entender o processo e como as atividades são executadas nas áreas funcionais.

No desenho de processo a equipe deve conhecer o impacto que pode ser causado nas variadas áreas funcionais. Por exemplo, um desenho de processo pode eliminar atividades desnecessárias em uma área que poderão impactar na maior agilidade em atividades de outras áreas. De forma oposta, certas mudanças no desenho do processo podem afetar a capacidade de outras áreas funcionais entregarem um resultado eficientemente.

Processo é notadamente interfuncional e representa uma agregação de trabalho ponta a ponta capaz de produzir um produto ou serviço consumível pelo cliente.

O desenho de processo envolve a identificação e o ordenamento de funções e atividades na operação juntamente com os mecanismos de suporte, tecnologias de produção e sistemas computacionais.

O resultado do desenho é a criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados no contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processos, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos.

O desenho pode tanto ser:
  • lógico: quais atividades são executadas no fluxo do processo;
  • físico: em quais funções e como as atividades são executadas.

Fundamentos de desenho de processos

Na definição do desenho do processo é importante entender se o processo será interfuncional ponta a ponta ou se será a respeito da solução de um problema específico, com esforço concentrado em fluxo de trabalho. Essa distinção é crítica na determinação do escopo, abordagem, nível de esforço, governança, resultados e benefícios. Para isso alguns pontos devem ser observados:

#1. Entendimento do estado atual

O desenho de processos não deve começar do zero, como se a organização não tivesse passado. A história da organização e o estado atual devem ser considerados. Além disso, o desenho deve considerar a rede complexa na qual a organização está envolta: clientes, fornecedores, parceiros, executores, regras, entre outros.

#2. Entendimento da cultura organizacional

A cultura de cada organização influencia os processos. Fatores culturais incluem aspectos motivacionais, históricos, a forma como o trabalho é executado, entre outros. No contexto do desenho de processos também é necessário levar em conta como será conduzido o gerenciamento da mudança na organização.

#3. Determinando a natureza da mudança

Conforme o CBOK, "não se pode produzir um modelo de estado futuro e esperar implementá-lo sem construir uma capacidade para movê-lo do presente para o futuro".

O escopo do desenho irá determinar a natureza da transformação. Podem ser considerados dois cenários:
  1. se o desenho for interfuncional e tratar o processo ponta a ponta, então a mudança será de natureza mais estratégica e irá demandar um compromisso de longo prazo;
  2. se a natureza da mudança estiver relacionada à solução de um problema específico ou ao atendimento de um determinado objetivo, o escopo é geralmente reduzido e normalmente centrado em fluxo de trabalho.
Visão "de fora para dentro"

A perspectiva "de fora para dentro" é um dos princípios centrais do gerenciamento por processos orientado ao cliente, pois estabelece a experiência do cliente como ponto focal para o desenho e implementação de processos.

Esta perspectiva consiste em imaginar um processo do ponto de vista do cliente e não da organização (nesse caso seria "de dentro para fora").

#4. Gerenciando o desenho de processos

No dia a dia são poucas as organizações que definem uma abordagem formal para o desenho de processos. Logo, as equipes ficam abertas para definir qual abordagem irão utilizar. No entanto, cada abordagem possuirá pontos fortes e pontos fracos, conforme a cultura e o suporte de tecnologia de cada organização.

Sendo assim, para se maximizar o aproveitamento destas experiências, cabe às equipes revisar projetos anteriores de desenho e definir abordagens a partir de lições aprendidas.

Isso ajudará a criar uma abordagem de uso das melhores práticas na organização e definir uma metodologia específica que irá assegurar assertividade, qualidade e sucesso.

O propósito deste procedimento é desenvolver um método padronizado e apresentado às equipes como um padrão da organização a ser utilizado em esforços continuados. Vale ainda ressaltar que este método padrão deve ser submetido a controle.

#5. Níveis de modelo

Modelos de processos são elaborados em vários níveis:
  1. O primeiro nível fornece uma visão do processo que pode ser interfuncional e ponta a ponta. 
  2. No segundo nível, subprocessos decompõem o processo por afinidade, objetivo ou resultado desejado.
  3. No terceiro nível ocorre o inter-relacionamento com as áreas funcionais (funções de negócio) onde o trabalho é efetivamente realizado. 
  4. No quarto nível os subprocessos se conectam-se às atividades que são executadas. 
  5. No quinto nível as atividades são decompostas em tarefas necessárias para gerar a saída ou o resultado desejado (no nível de tarefas é possível obter informações para atribuir regras às especificações).

Conclusões

O desenho de um novo processo, por definição, deve considerar atividades independentemente das áreas funcionais que realizam o trabalho. Isso é devido à natureza interfuncional de processos.

Diferentes abordagens (melhoria contínua, redesenho, reengenharia, mudança de paradigma) podem ser utilizadas para focar desenhos iterativos e melhorar transformações radicais, mas devem problemas específicos ou incorporar corresponder à necessidade e ao objetivo para assegurar que serão usadas da maneira certa.

Referências

ABPMP. (2013). BPM CBOK: Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento (1st ed., p. 453). ABPMP.

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