24 de abril de 2014

Resumo das escolas de planejamento estratégico de Henry Mintzberg

24.4.14


Na visão de Henry Mintzberg podemos destacar dez escolas de planejamento estratégico, que estão distribuídas dentro de três grandes grupos: prescritivas, descritivas e integrativas. As dez escolas reforçam a importância da estratégia dentro do contexto organizacional. No entanto, cada uma possui ênfases diferentes, conforme detalhado a seguir.


1. ESCOLAS PRESCRITIVAS

1.1. Escola do Design

Formulação da estratégia como um processo de concepção, focado em objetivos definidos. É a abordagem mais influente da estratégia organizacional. É chamada de abordagem de adequação, pois busca harmonizar aspectos internos e externos do ambiente. O executivo principal, muitas vezes o presidente, é o estrategista responsável da organização. As premissas básicas da escola do design são:
  • mapeamento ambiental: análise externa que permite verificar as oportunidades a serem exploradas e as ameaças a serem neutralizadas;
  • avaliação interna da organização: análise interna da organização através da verificação dos pontos fortes e fracos da companhia. Esta premissa juntamente com a anterior fornecem os subsídios necessários para o desenvolvimento da matriz SWOT.


  • compatibilização: fornece o diagnóstico da situação. Ocorre após o desenvolvimento dos diagnósticos interno e externo;
  • definição da estratégia organizacional: passa-se à prescrição, Neste momento se define a estratégia a ser seguida de acordo com a compatibilização dos aspectos internos (endógenos) com os externos (exógenos);
  • execução: é o momento da ação, no qual tudo que ocorre na organização deve estar vinculado com a estratégia, seja a estrutura organizacional, a cultura, os produtos e serviços ou processos internos. A estratégia forma a viga-mestra da organização e proporciona um norte para os rumos que deverão ser seguidos em um panorama de longo prazo.

1.2. Escola do Planejamento

A formulação da estratégia é vista como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. Esta escola contribuiu com o desenvolvimento de conceitos como objetivos, metas, estratégias, criação de valor, planos operacionais, entre outros.

1.3. Escola do Posicionamento

Formação da estratégia como um processo analítico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. Existem duas abordagens principais:

I. Modelo do Boston Consulting Group (matriz BCG)

Modelo de posicionamento estratégico desenvolvido por Bruce Henderson para a empresa de consultoria BCG (Boston Consulting Group) para atender seus clientes. Possui o pressuposto de que a empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado

Os produtos com baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto os produtos com alto crescimento irão exigir maior injeção de caixa para que possam crescer.

Matriz BCG

A tabela abaixo resume o que está apresentado na figura acima com um breve descrição da atitude a ser tomada pela organização em cada situação da matriz BCG:

Participação de mercado Cresci-
mento
Geração de caixa ($) O que fazer?
Vaca leiteira alta baixo alta Aproveitar ao máximo e investir os excessos em "ponto de interrogação" ou "estrelas"
Ponto de interrogação baixa alto baixa Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Podem ser convertidos em estrelas, mas sem investimentos podem se tornar "abacaxis"
Estrelas alta alta intermediária Podem não gerar todo o caixa que exigem, mas apresentam lucros. Com a consoidação no mercado podem se tornar vacas-leiteiras
Cão baixa baixo baixa ou nula Não têm valor, são desnecessários. Nada sobra em caixa.


II. Modelo de Porter de análise competitiva

A preocupação de Porter foi de analisar o ambiente. Para ele a estratégia de negócios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as organizações operam. 

Porter aplicou a abordagem da escola do design no ambiente organizacional através de procedimentos neoclássicos. Identificou cinco forças no ambiente que influenciam a concorrência: i) ameaça de novos entrantes; ii) poder de barganha dos fornecedores; iii) poder de barganha dos clientes da organização; iv) ameaça de produtos substitutos; v) intensidade da rivalidade entre concorrentes. Todos os fatores convergem para o quinto, como demonstra a figura abaixo:

Fonte: Wikipedia
Confira em mais detalhes a contribuição de Michael Porter:

2. ESCOLAS DESCRITIVAS

2.1. Escola Empreendedora

O líder máximo da organização (presidente, CEO, diretor geral) é incumbido do processo de formulação estratégica. Este é justamente um dos problemas desta escola, pois centraliza a estratégia no processo decisório de um único indivíduo. 

A formação da estratégia é vista como um processo visionário a partir da percepção do CEO em um plano de longo prazo. O empreendedor não busca apenas controlar o que já está em andamento, mas busca indagar a respeito do que está por vir.


2.2. Escola Cognitiva

A estratégia é formulada como um processo mental como forma de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas.

2.3. Escola de Aprendizado

A formulação da estratégia é tratada como um processo emergente. De acordo com esta escola as organizações aprendem ao longo do tempo a se comportar diante do ambiente que as circunda. 

O aprendizado funciona como foco na gestão de mudanças, na qual a estratégia é um processo incremental de aprendizagem. Em geral é o sistema coletivo que aprende. 

O papel da liderança nesta escola é gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual as estratégias emergem naturalmente.

2.4. Escola do Poder

Formação da estratégia como um processo de negociação por meio do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança.

2.5. Escola Cultural

Formulação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização.

2.6. Escola Ambiental

Formulação da estratégia como um processo reativo ao meio ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contras as quais ela precisa reagir. O ambiente é um ator importante, não um mero fator. 

Nessa perspectiva a organização é o elemento passivo que reage com o ambiente, o qual determina as diretrizes a serem seguidas. O ambiente é tido como agente central para a elaboração da estratégia e a liderança deve estar preparada para dar respostas estratégicas conforme ocorrerem mudanças no ambiente. 

3. ESCOLAS INTEGRATIVAS

3.1. Escola de Configuração

A estratégia é vista como um processo de transformação que interrompe períodos de estabilidade. Pressupõe que cada organização passa por momentos de estabilidade seguidos por estados de configuração e de transformação

A transformação - ou ruptura - é o processo estratégico que leva a organização de uma configuração a outra. 

O ciclo de vida das organizações é composto por sequências de configuração e transformação. O sucesso da administração estratégica dentro desta visão consiste na capacidade da organização de sustentar a estabilidade e a adaptabilidade durante o maior tempo possível, reconhecendo periodicamente a necessidade de ruptura. Dessa forma a estratégia não é estática, mas sim adequada a cada situação.

Referências

Mintzenberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2010). Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico (2nd ed., p. 392). Porto Alegre: Bookman.

Escrito por

Mestre e Doutorando em Administração

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