26 de agosto de 2014

Transformação de processos: redesenho, reegenharia ou mudança de paradigma?

26.8.14



A estabilidade nas organizações atuais nunca será alcançada. O ser humano é imprevisível e a sociedade é um sistema vivo, mutável e instável. Neste contexto, as organizações não podem aguardar um estado de estabilidade para depois agir. Elas precisam aprimorar suas capacidades como resultado de um processo de transformação de seus modelos, propondo novas estruturas e padrões de comportamento. 

A transformação de processos é mais abrangente que a melhoria de processos, pois inclui redesenho, reegenharia e mudança de paradigma, considerando uma visão que abrange todo o trabalho de um processo, a maneira como esse opera e pode ser modificado.

A transformação de processos nas organizações pode ocorrer com base em táticas incrementais ou radicais:
  • incrementais: buscam a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas, sem romper bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente;
  • radicais: buscam promover mudanças por meio de rupturas das práticas organizacionais tradicionais.
Com o Gerenciamento de Processos de Negócios (Business Process Management - BPM) a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisíveis para fazer parte de uma disciplina gerencial.


Os motivos para a transformação de processos incluem: construir processos com foco do cliente; aumentar a produtividade; reduzir defeitos; reduzir desperdícios; garantir a sustentabilidade das operações; reduzir o tempo de ciclo dos processos; melhorar a qualidade; aumentar a capacidade; aproveitar ou desenvolver oportunidades; inovar; mudar de paradigma; reduzir risco; reduzir custo.

O objetivo da transformação de processos é encontrar a melhor maneira de o processo realizar seu trabalho. Pode significar um novo equipamento de produção, novas aplicações, nova infraestrutura de tecnologia da informação, novas abordagens de negócio, novas capacidades.

A transformção possui fatores limitantes, restritivos eles: a transformação é de difícil implementação; requer significativa investigação das viabilidades e do suporte organizacional necessário; é um afastamento das abordagens e pensamentos tradicionais que poderá inclusive gerar desconforto nos gestores e nas equipes.

A organização precisa ter cuidado com as restrições. As razões deste cuidado podem variar, mas incluem diferentes culturas de gerenciamento e capacidades tecnológicas, diferentes ambientes de produção e possíveis diferenças em requisitos regulatórios. Sendo assim, a organização deve insistir no realismo na definição de metas de transformação.

Amplitudes de transformação

Diante da enorme quantidade de mudanças necessárias e inovação constante, as organizações se deparam com questões como: é possível conciliar longo prazo e sobrevivência de curto prazo? O futuro pode ser construído ou a vida da orgnaização está limtada ao presente?

Apesar de todas as mudanças que ocorrem no contexto organizacional, o guia BPM CBOK frisa que "os vencedores atuais são o resultado do trabalho realizado ontem". Não existem respostas mágicas para as questões colocadas acima. Sabe-se, no entanto, que a capacidade de se adaptar e reinventar constitui fator chave para a sobrevivência e prosperidade organizacional. 

A amplitude da transformação de processos engloba um escopo que vai desde a implementação de melhorias incrementais até uma mudança de paradigma.

Melhorias de processo

Melhoria de processos de negócio (Business Process Improvement - BPI) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente. Melhoria contínua é uma evolução incremental de um processo utilizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos. Entre as abordagens de melhoria contínua de processos encontram-se:
  • Lean: é basicamente obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto à mudança. Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produção e o envio do produto ao eliminar fontes de perdas
  • Six sigma: é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação mais próximo. A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito.
  • TQM (Total Quality Management): é um conjunto de práticas ao longo da organização para assegurar que esta consistentemente satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de processo como um meio para melhoria contínua. A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de processos e identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor do Six Sigma.

Redesenho de processos

Se diferencia da melhoria de processos por apresentar uma perspectiva holística acerca do processo ao invés de apenas seguir com mudanças incrementais. É o repensar ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente. Apesar de o redesenho resultar em mudanças significativas, elas continuam baseadas em conceitos fundamentais do processo existente.


Reengenharia de processos

Diz respeito a uma mudança radical para o processo, trata de um começo "a partir do zero". Reengenharia de processos (Business Process Reengineering - BPR) é um repensar fundamental e um redesenho radical de processos para obter melhorias dramáticas no negócio.

Esta mudança drástica é necessária no contexto atual, pois fornecer qualidade ou custo baixo não é mais suficiente, uma vez que isto já é feito na maioria das organizações. A concorrência agora se dá por meio de outros fatores. O objetivo da reengenharia é a aplicação criativa de novas abordagens de negócio, modelos de gestão, técnicas e tecnologias.

A metodologia de Michael Hammer e James Champy para reengenharia é subdividida em sete regras ou princípios:
  1. Organizar em torno de resultados, não tarefas;
  2. Fazer com que, na medida do possível, aqueles que utilizam o produto do processo executem o próprio processo;
  3. Pessoas que coletam os dados e produzem as informações deveriam também ser responsáveis pelo processamento;
  4. Recursos geograficamente dispersos devem ser tratados como se fossem centralizados
  5. Conexão de atividades paralelas em um fluxo de trabalho em vez de integração de seus resultados;
  6. O ponto de decisão deve ser colocado onde o trabalho é realizado e os controles devem ser construídos dentro do processo;
  7. A informação deve ser capturada uma única vez na fonte e depois compartilhada.

Mudança de paradigma

Em alguns momentos o grau de qualidade e de baixo custo é tão alto entre os concorrentes que a melhor saída é não competir, mas reinventar. A mudança de paradigma em processos posiciona a monopólio temporário.

O capitalismo estabelece que a competição de mercado é fundamental para aperfeiçoamento das organizações, proporcionando aumento de oferta e redução de preços. No entanto, na realidade as organizações buscam o monopólio, mesmo que este fato não seja explicitamente declarado. Isto ocorre pois é o único reflexo possível resultante das metas crescentes de participação de mercado.

Inovar é arriscar e a chave está na adoção de uma abordagem que permita criação, difusão e incorporação do conhecimento a novos produtos, serviços, processos e sistemas, possibilitando sua utilização e gestão como vantagem competitiva.

Por que redesenho, reengenharia ou mudança de paradigma? A melhoria não é suficiente?


A base do pensamento competitivo reside na observação do mundo como um lugar escasso onde não há espaço para todos. Não basta melhorar as coisas e nem resolver os problemas racionalmente. Não basta apenas reformular um produto ou serviço. É preciso reformular o negócio e levar soluções novas para os clientes.

Transformação significa uma opção cara, arriscada e disruptiva. Entretanto, a transformação radical poderá ser a melhor alternativa dependendo do tempo em que o processo atual está em vigor, de sua capacidade em fornecer resultados de forma consistente e de alta qualidade, em executar de maneira rápida e a custos razoáveis, de sua capacidade de produção, de sua competitividade e da própria estratégia de longo prazo da organização. A melhoria, embora boa, normalmente está direcionada a tornar a organização mais eficiente em custos e tempo de ciclo.

A melhoria é apenas fazer melhor aquilo que já se faz. A melhoria é suficiente até o ponto no qual o segmento do negócio evolui e apresenta novas tecnologias e modelos mentais. Neste contexto a melhoria não surtirá mais efeitos. Será necessário um repensar, uma mudança radical.

Referências

BPM CBOK (2013). Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. Versão 3.0, em português. 

Escrito por

Mestre e Doutorando em Administração

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