6 de janeiro de 2015

Estratégias competitivas genéricas de Michael Porter

6.1.15


Esta postagem irá tratar sobre as estratégias competitivas genéricas de Michael Porter. Estas estratégias são utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas de Porter e dar sustentação às estratégias de crescimento.

Inicialmente, vale ressaltar o conceito de estratégia:

Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização (Wright et al., 2009).

Uma estratégia competitiva, por sua vez, de acordo com Porter (1986, p. 45), é o conjunto de ações defensivas ou ofensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.


Estratégias competitivas genéricas

Porter (1986) apresenta três abordagens genéricas para que um empresa (cabe lembrar que o foco do autor é dado às indústrias) supere seus concorrentes:
  1. liderança no custo total;
  2. diferenciação;
  3. enfoque.
As três estratégias genéricas são detalhadas a seguir.

Liderança no custo total

Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo.

São exemplos de decisões focadas na obtenção da liderança no custo total:
  • construção agressiva de instalações em escala eficiente;
  • perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência;
  • controle rígido dos custos e das despesas gerais;
  • minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade;
Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria, apesar da presença de intensas forças competitivas.

Vantagens:
  • retornos acima da média apenas da presença das forças competitivas;
  • defende a empresa contra compradores poderosos porque os compradores só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;
  • defesa contra fornecedores poderosos por trazer maior flexibilidade no momento de enfrentar o aumento dos custos dos insumos;
  • gera barreiras de para novos entrantes, principalmente em termos de economia de escala e vantagens de custos;
  • coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos.
Desvantagens:
  • conseguir obter uma posição de custo total baixo exige uma alta parcela de mercado ou alguma outra posição vantajosa para a empresa, como o fácil acesso às matérias-primas, por exemplo;
  • pode exigir projeto de produtos que venham a simplificar a fabricação e a manutenção dos produtos, bem como o atendimento aos clientes;
  • a implantação desta estratégia pode exigir altos investimentos iniciais, principalmente em equipamentos atualizados, e pode acarretar em prejuízos até que uma quantia considerável do mercado seja alcançada;
Após alcançada, a posição de baixo custo tende a proporcionar à empresa margens altas, que podem compensar o prejuízo inicial e ainda viabilizar novos investimentos em equipamentos e instalações modernas para que a liderança seja mantida.

Diferenciação

Consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único. 

Esta estratégia genérica não consiste em desconsiderar os custos, mas sim não torná-los o alvo estratégico primário.

Vantagens:
  • gera retornos acima da média por criar uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas;
  • proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade dos consumidores;
  • aumenta as margens, excluindo a necessidade de uma posição de baixo custo;
  • gera barreiras de entrada, devido à forte lealdade dos clientes;
  • as altas margens facilitam a relação com o poder dos fornecedores;
  • o poder dos compradores é reduzido, pois lhes faltam alternativas comparáveis;
  • a empresa que se destaca na diferenciação deverá estar mais protegida em relação aos produtos substitutos do que os concorrentes.
Desvantagens:
  • a diferenciação pode inviabilizar a obtenção de uma alta parcela de mercado;
  • até que a posição de diferenciação seja alcançada os investimentos podem ser elevados, como por exemplo investimentos em pesquisa, em projetos, em materiais de alta qualidade, apoio intenso ao consumidor, gerando um trade-off com a posição de custo;
  • apesar da alta qualidade do produto resultante, nem todos os consumidores estarão dispostos ou terão condições de pagar; 
De forma geral, a diferenciação deve caminhar para que os produtos não sejam incompatíveis com custos relativamente baixos e com preços que sejam comparáveis com os da concorrência.

Enfoque

Consiste em focar em um determinado grupo comprado, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.

Esta estratégia se destaca por buscar atender muito bem o alvo determinado, diferentemente das outras estratégias (liderança no custo total e diferenciação), as quais buscam atingir objetivos para toda a indústria.

Vantagens:
  • a empresa pode obter retornos acima da média para sua indústria;
  • pode levar a uma posição de baixo custo, de diferenciação ou de ambas;
  • se a empresa conseguir alcançar as posições de baixo custo ou de diferenciação estará protegido contra as cinco forças competitivas;
  • ao adotar uma estratégia de enfoque a organização pode optar por metas menos vulneráveis a substitutos ou por atuar onde os concorrentes são mais fracos.
Desvantagens:
  • implica em limitações na parcela total do mercado;
  • envolve a análise de um trade-off entre a rentabilidade e o volume de vendas;
  • pode ou não envolver um trade-off com a posição global de custo, como na diferenciação.
Ao adotar esta estratégia a empresa deve crer na premissa de que é capaz de alcançar seu objetivo estratégico estreito de forma mais efetiva e eficiente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.

Como consequência do enfoque a empresa pode chegar a uma situação de diferenciação e/ou de liderança no custo total, uma vez que ficará extremamente especializada no seu estreito alvo estratégico.

Diferenças entre as três estratégias genéricas

Porter (1986) propôs um diagrama na forma de quadrantes que demonstra teoricamente as diferenças entre as três estratégias genéricas, conforme segue:

Fonte: Wikipedia.

Conclusões

Este texto analisou em detalhes as três estratégias competitivas genéricas propostas por Michael Porter.

Estas estratégias visam combater ofensiva e defensivamente as cinco forças competitivas que afetam a organização, a saber: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes da organização; ameaça de produtos substitutos; intensidade da rivalidade entre concorrentes (veja mais aqui).

As estratégias genéricas podem requerer estilos diferentes de liderança e acabar resultando em atmosferas e culturas diferentes nas empresas, pois tipos diferentes de pessoas são atraídas.

Concluindo, as estratégias genéricas são métodos alternativos e viáveis para combater as forças competitivas. No entanto, se a empresa fracassar no desenvolvimento de alguma das direções pode acabar por ficar no meio-termo, que é uma situação estratégica extremamente pobre e pouco rentável, como afirma Porter (1986).

Finalmente, Porter (1986) complementa que empresas em dificuldades tendem a migrar de uma estratégia genérica para outra, o que acarreta em uma abordagem fadada ao fracasso.

Referências

Porter, M. (1986). Estratégia competitiva (7th ed., p. 362). Rio de Janeiro: Elsevier.
Wright, P., Kroll, M. J., & Parnell, J. (2009). Administração Estratégica: conceitos (p. 433). São Paulo: Atlas.

Escrito por

Mestre e Doutorando em Administração

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