5 de janeiro de 2015

Modelo das cinco forças competitivas de Porter

5.1.15


Michael Porter é um dos principais autores quando o assunto é análise setorial. A preocupação de Porter foi de analisar o ambiente. Para ele a estratégia de negócios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as organizações operam.

Michael Porter faz parte da escola do Posicionamento, confira mais sobre as escolas de planejamento estratégico aqui.

Porter argumenta que o potencial de lucro (retorno a longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco forças competitivas básicas dentro do setor. São elas:
  1. ameaça de novos entrantes;
  2. poder de barganha dos fornecedores; 
  3. poder de barganha dos clientes da organização;
  4. ameaça de produtos substitutos;
  5. intensidade da rivalidade entre concorrentes. 
Todas as forças convergem para a quinta, como demonstra a figura abaixo:

Fonte: Wikipedia

Estas forças são mais intensas em alguns setores e menos em outros. Mas a chave da competição eficaz, argumentam Wright et al. (2009), está em a empresa encontrar uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forças em seu benefício, ou defender-se contra elas.

1. Ameaças de entrada

A entrada de novos participantes no mercado representa uma ameaça porque pode levar a um aumento na concorrência (salvo se a o mercado estiver em rápido crescimento), levando a uma redução nos preços, conduzindo a uma menor lucratividade por parte as empresas.

Conforme explicam Wright (2009), existem dois fatores que definem a probabilidade de novas empresas desejarem ingressar em determinado mercado: i) as barreiras de entrada; e ii) a retaliação por parte dos concorrentes existentes.

1.1. Barreiras de entrada

As principais barreiras de entrada são sete:
  1. Economias de escala: diminuição dos custos por unidade de um produto ou serviço que ocorre à medida que aumenta o volume total da produção por período.
  2. Diferenciação de produtos: esta é uma barreira causada pela forte fidelização e identificação com a marca que empresas já consolidadas no mercado estabelecem com seus consumidores. 
  3. Exigências de capital: necessidade de investir grandes quantias em recursos financeiros.
  4. Custos de mudança: mudar de um produto para outro pode gerar custos. A mudança de fornecedor, por exemplo, pode exigir novos treinamentos dos funcionários, bem como a aquisição de novos equipamentos auxiliares. Dependendo do tipo de produto esta barreira será maior ou menor.
  5. Acesso a canais de distribuição: para que uma nova empresa tenha acesso a um canal de distribuição já existente ela deve adotar medidas que podem conduzir a uma menor lucratividade, como redução de preços e promoções de vendas.
  6. Desvantagens de custos desvinculadas da escala: existem diversos outros fatores não vinculados a economias de escala e ao porte da organização que podem fazer com que a empresa que já faz parte de um mercado possua vantagens de custos em relação aos novos entrantes.
  7. Políticas governamentais: exigências e regulamentações governamentais em determinados setores podem prejudicar empresas já atuantes em um mercado e deixar de atrair novas empresas.

1.2. Retaliação esperada dos concorrentes existentes 

A entrada de novos empresas em certos setores pode também ser impedida se o entrante espera que os concorrentes já atuantes reajam de forma enérgica. Geralmente este fator ocorrerá quando o setor já possui histórico de retaliação às novas empresas.

2. Poder de barganha dos fornecedores

Dependendo da situação, os fornecedores podem afetar a lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos aos seus preços. O poder dos fornecedores pode ocorrer nas seguintes situações:
  • O setor que fornece é dominado por poucas empresas e é mais concentrado que o setor para o qual vende. Em outras palavras, são fornecedores concentrados contra compradores fragmentados
  • Não existem produtos substitutos. 
  • O setor que compra não é um cliente importante para os fornecedores.
  • Os produtos do fornecedor são importantes insumos para os compradores.
  • Os produtos do fornecedor possuem alguma diferenciação dos demais ou possuem custos de mudança.
  • Os fornecedores ameaçam integração para a frente, ou seja, eles podem se tornar os próprios clientes, por meio de ampliações, por exemplo.

3. Poder de barganha dos clientes / compradores

Os clientes / compradores de insumos de determinado setor podem reduzir a lucratividade de uma organização por negociar uma qualidade mais alta ou mais serviços, colocando uma empresa contra a outra. Os compradores possuem poder nas seguintes situações:
  • Concentram-se ou compram grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor.
  • Os produtos que os compradores adquirem representam um percentual significativo dos seus custos.
  • Os preços adquiridos pelos compradores são padronizados e sem diferenciação.
  • Compradores enfrentam poucos custos de mudança. Custos de mudança atrelam compradores a certos vendedores!
  • Os compradores possuem lucros baixos, isto faz com que busquem constantes reduções nos custos de compras.
  • Os compradores podem fazer uma integração para trás, isto é, tornarem-se os seus próprios fornecedores. A simples ameaça da integração para trás constitui um forte argumento para aumentar o poder de barganha.
  • O produto do setor tem importância relativamente pequena para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. 
  • Os compradores estão plenamente informados em relação à demanda, aos preços reais do mercado e aos custos do fornecedor.

4. Ameaça de produtos substitutos

Produtos substitutos podem representar uma ameaça de redução da lucratividade de uma organização.  Wright et al. (2009) explicam que os substitutos estabelecem um teto para os preços que as empresas podem cobrar.

Por exemplo, vídeo-locadoras enfrentam dificuldades para concorrer com filmes que podem ser alugados por meio de tv a cabo ou da internet em smart-tvs.

5. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes

A forte concorrência entre empresas de um mesmo setor tende a provocar medidas como corte de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos, investimento em pesquisa para reformular produtos já existentes e melhorias no atendimento aos clientes. 

Abaixo seguem alguns fatores que influenciam na intensidade da concorrência:
  • Concorrentes numerosos ou equilibrados: setores com mais empresas tendem a serem mais competitivos.
  • Crescimento lento no setor: setores que crescem lentamente tendem a apresentar uma competitividade maior se comparados com setores que crescem rapidamente.
  • Custos fixos ou custos de estocagem altos.
  • Ausência de diferenciação ou custos de mudança: produtos diferenciados provocam uma concorrência menos intensa, pois a diferenciação acaba por gerar mais lealdade.
  • Capacidade aumentada por meio de grandes incrementos.
  • Concorrentes diversos: a diversidade de concorrentes em termos de origens, culturas e estratégias pode provocar uma competitividade mais acirrada.
  • Interesses estratégicos altos: se as empresas de um setor desejam obter grande sucesso, a rivalidade será maior. 
  • Barreiras de saída altas: podem ser representadas por fatores econômicos, estratégicos ou emocionais que impedem as empresas de abandonarem um mercado mesmo que estejam obtendo baixos retornos.

Conclusões

As cinco forças competitivas apresentadas por Porter podem, em um extremo, fazer com uma empresa seja bastante lucrativa ao operar em um setor com grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrência, sem produtos substitutos, compradores e fornecedores fracos.

Por outro lado, a lucratividade de uma empresa pode ser restringida ao atuar em um setor com poucas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores e fornecedores fortes.

Sendo assim, cabe à administração da empresa conhecer as forças presentes no setor em que atua para que estratégias adequadas possam ser traçadas.

Referências

Porter, M. (1998). Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors (p. 422). New York: Free Press.
Wright, P., Kroll, M. J., & Parnell, J. (2009). Administração Estratégica: conceitos (p. 433). São Paulo: Atlas.

Escrito por

Mestre e Doutorando em Administração

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