21 de abril de 2016

O que é matriz BCG (ou matriz de crescimento-participação) e curva de experiência?

21.4.16



Preparamos esse artigo para mostrar o que é matriz BCG. Dentro da escola de posicionamento de planejamento estratégico (leia mais), o Boston Consulting Group (BCG) promovia a busca por participação de mercado como elemento fundamental do planejamento estratégico de uma organização.

Para isso, o BCG concentrava-se em duas técnicas principais, as quais serão exploradas neste texto: a matriz de crescimento-participação (conhecida como matriz BCG) e a curva de experiência.


O que é matriz BCG - ou matriz de crescimento-participação?

Bruce Henderson, fundador do BCG e criador da matriz afirma que por meio da utilização desta ferramenta é possível prever a lucratividade, a capacidade de endividamento, o potencial de crescimento e a força competitiva da empresa (Mintzberg, 2010).

A matriz BCG possui o pressuposto de que a empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado.

Este portfólio deve ser composto em função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Por outro lado, produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. A matriz BCG deve ser usada para auxiliar a organização a equilibrar estes pontos.

Existem quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um produto, conforme explica Mintzberg (2010):
  1. As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Esta relação é explicada pela curva de experiência.
  2. O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos são uma função das taxas de crescimento.
  3. Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada.
  4. Nenhum produto ou mercado pode crescer indefinidamente.

A matriz BCG de crescimento-participação foi considerada como uma aplicação de estratégia decisiva.

Matriz BCG

As "vacas-leiteiras" são expressas por produtos de alta participação no mercado e crescimento lento. Em geral, produzem excessos de caixa, os quais não precisam e não devem ser reinvestidos nestes produtos.

Os "cães" são produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento. Por mais que estes produtos possam apresentar um lucro contábil, este lucro acaba sendo necessário para manter a participação, não restando nada em caixa.

Todos os produtos acabam se tornando vacas-leiteiras ou cães. O valor de um produto depende totalmente da obtenção de uma participação dominante em seu mercado, antes de o crescimento desacelerar (Mintzberg, 2010).

As "crianças-problema" são produtos que possuem uma baixa participação no mercado, mas um alto potencial. Por isso, exigem muito mais investimento do que são capazes de gerar, ou seja, acabam sendo um passivo.

Por fim, os produtos "estrelas" possuem uma alta participação no mercado e alta taxa de crescimento. Quase sempre apresentam lucros, mas podem ou não gerar o seu próprio caixa, em função do alto crescimento e dos consequentes investimentos necessários. Com o tempo, um produto estrela pode se tornar uma "vaca-leiteira" ao ter ser crescimento e a taxa de reinvestimento reduzidos. Ao deixar de ser estrela este produto pode vir a ser um grande gerador de caixa.

A tabela abaixo resume cada um dos produtos para compreender o que é matriz BCG com uma breve descrição da atitude a ser tomada pela organização em cada situação da matriz BCG:

Participação de mercado Crescimento Geração de caixa ($) O que fazer?
Vaca leiteira alta baixo alta Aproveitar ao máximo e investir os excessos em "ponto de interrogação" ou "estrelas"
Ponto de interrogação baixa alto baixa Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Podem ser convertidos em estrelas, mas sem investimentos podem se tornar "abacaxis"
Estrelas alta alta intermediária Podem não gerar todo o caixa que exigem, mas apresentam lucros. Com a consoidação no mercado podem se tornar vacas-leiteiras
Cão baixa baixo baixa ou nula Não têm valor, são desnecessários. Nada sobra em caixa.

Como foi criada a matriz BCG?

Mintzberg (2010) explica que o Boston Consulting Group criou a matriz BCG conforme os seguintes passos:
  1. tomou as duas principais categorias do modelo clássico da escola do desing (ambiente externo e capacidades internas), 
  2. selecionou uma dimensão chave para cada uma em relação à possibilidade de crescimento ou à participação de mercado, 
  3. ordenou-as ao longo de dois eixos de uma matriz, dividida em alto e baixo, e 
  4. inseriu em cada um dos campos rótulos para as quatro estratégias genéricas resultantes.

A curva de experiência

A curva da experiência propõe que, quando dobra a produção acumulada de um produto o custo da sua produção cai a uma porcentagem constante. Esta taxa constante normalmente seria de 10% até 30%. A figura abaixo ilustra a curva de experiência em sua versão original, de Yelle (1979).

Fonte: Yelle (1979)

A premissa implícita na utilização desta curva é que as empresas aprendem com a experiência.

Conforme explica Mintzberg (2010), a curva sugere que, se tudo o mais permanecer igual, a primeira empresa a entrar em um novo mercado pode aumentar rapidamente seu volume para obter uma vantagem de custo sobre seus concorrentes.

O principal problema desta abordagem consiste na irrealidade da suposição de que "todo o resto permanece constante".

Fonte: Mintzberg (2010)
A figura acima mostra um exemplo retirado de Mintzberg (2010), mas que foi inicialmente divulgado pelo Boston Consulting Group, em uma de suas publicações. A figura representa o uso da curva de experiência para comparar como três diferentes empresas conseguem gerar mais Megawatts com o menor custo.


Conclusões

Este texto apresentou duas técnicas propostas pelo BCG -- Boston Consulting Group -- e que já foram largamente utilizadas na prática: a matriz BCG de crescimento-participação e a curva de experiência. Estas duas técnicas possuem como foco o fomento à participação de mercado das empresas. 

Para entender o que é matriz BCG esse texto mostrou que nessa ferramenta uma empresa deve conter um portfólio de produtos que equilibre o potencial de crescimento e a participação de mercado, de forma que os investimentos necessários em alguns produtos e o caixa excedente gerado por outros resultem em um portfolio equilibrado, que viabilize a empresa a usar suas forças e aproveitar suas oportunidades de crescimento.

A curva da experiência, por sua vez, possui como uma das suas consequências o fato de que o foco da empresa se torna cortar custos para chegar na curva da experiência antes dos concorrentes. Uma das críticas à curva da experiência é que, com seu uso generalizado, a empresa acaba por ter a ênfase no volume como um fim em si mesmo.

Finalizando, como resultado do vasto uso destas duas técnicas, "ocupar a liderança do mercado transformou-se, durante algum tempo, na obsessão das empresas americanas" (Alberts, 1989 apud Mintzberg, 2010).


Referências

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2010). Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico (2nd ed., p. 392). Porto Alegre: Bookman.
Yelle, L. E. (1979). The Learning Curve: Historical Review and Comprehensive Survey. Decision Sciences, 10(2), 302–328.

Escrito por

Mestre e Doutorando em Administração

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